作者：苏杰
内容简介
想清楚、做出来、推出去，对应着互联网公司里三个最核心的岗位——产品、技术、运营
自序
第一，入座的时候不用再讨论吃辣的坐哪边，不吃辣的坐哪边，通吃的坐中间这个话题。 第二，永远不会出现“夹红汤里的菜，红油滴进清汤里”的情况。 第三，红汤、清汤沸点不同，左右分隔不会同时开锅，而内外分隔，配合合理的火头，可以同时开锅。
0.4 我与本书的局限性
一位投资人前辈跟我说过——如果你不想仅仅做事，还想通过改变人来改变世界，有两种方式： 第一，像现在这样，不断输出自己的总结、价值观与方法论，潜移默化地实施影响。 第二，像乔布斯那样，做一个惊艳世人的产品，让世人自己去体会、总结。
1.2 产品经理的前世今生
创造力、洞察力和对客户的感知力渐渐成为核心要素，而这些就是产品经理需要掌握的核心技能。
我也渐渐意识到，产品经理是非常重要的一个岗位，它的思维方式和做事方法，是学校里根本不教授的，但这些才是商业环境里真正重要的东西。
原网易的产品总监纯银，他对口号的理解和我是非常一致的
按照产品生命周期不同阶段的主要任务，细分为四个发展方向：产品架构、产品设计、产品管理、产品运营，
1.3 思维方式与性格特点
只做一次的事情找可行解，反复做的事情求最优解
第一，有了更多选择。也许一些更优的方案就在这个“更多”里。这应了“更多选择，更多欢笑”这句麦当劳多年前的广告词。打个比方，也许我们可以打一个电话，让批发市场的小老板开一辆小车来运掉一部分西瓜，车就能过去了。 第二，可做价值判断。对性价比的评估是产品经理的必修课。如果正在执行紧急任务，绕路很远，时间很赶，说不定丢掉一小部分货物反而成为最佳选择。
面对问题时如何理解和做出基本应对，产品经理给出的答案是“先搞清问题，后选择方法”，而不是直接去设法解决。中国教育的不足，体现在封闭式的问题太多，而开放式的问题太少，这一弊病在做产品的过程中，正好可以得到纠正。
想一下，其实答案也很简单——各有利弊。一个产品的好坏，要看对应的用户需求场景。很明显，第二个版本更合适普通大众，用来简单了解政府工作概况。而第一个版本，更适合政府工作人员，因为工作原因，他们需要了解得更细致。公务员们甚至可以通过对比同一句话在前后两年报告中用到的“强烈”一词的多少，解读出国家政策的调整。
争议的焦点发生在买家“拍下减库存”与买家“付款减库存”之间。
限购，是指用某种条件来限制买家的购买件数，比如一个淘宝账号、一个IP等只能买1件。这样的话，恶拍的成本就会被大大提高
产品经理碰到的实际问题，往往没有完美的方案，只有去用心研究，才能够找到相对合理的方案。更重要的是这个过程对产品经理自己的提升。
产品逻辑而言，理工科出身的同学更有优势，但文科同学的优势会在“用户洞察”这方面更容易发挥。
比如，有科学素养的文科生和有人文精神的理科生，都是这一岗位的上佳人选。理科生容易上手，但文科生的职业天花板更高。因为科学和技术只能保证你不犯错，但人文和艺术可以让你达到新高度。
1.4 产品经理的日常
► 产品：让产品有用。 ► 技术：让产品可用。 ► 设计：让产品好用。
产品、技术、设计和运营四个角色可以构成相对完整的团队，随着产品的迭代优化，团队会越来越大，每个角色又开始逐渐细分。 技术团队细分出开发、测试，运维等岗位。而开发又可以分为客户端和服务端开发，客户端还可以进一步细分为i OS、Android、Web等。 设计团队开始细分出视觉设计、交互设计、工业设计（实体产品）、服务设计等。 广义运营团队开始细分出销售（卖产品）、市场（空中轰炸）、客服（服务客户）、狭义的运营（用户、活动、内容）等。 公司越来越正规，开始出现HR、行政、法务、财务等精细化分工。
2.1 产品：解决某个问题的东西
抛出这样一个问题来加以说明：大家觉得物质生活水平太低，怎么办？ ► 提高现实：自己努力、公司加薪、国家减税。 ► 降低期望：忆苦思甜、比下有余。 ► 转移需求：寻找新关注点、转移注意力。比如，和平年代用国与国对抗的体育赛事来激发集体主义、爱国主义。
► 要掌握移动领域的基础知识：要去学习移动产品基础知识，这是基本的要求，比如同样的删除操作，在i OS上是左右滑动，在Android上则是长按。一些技术基础也要知道，比如哪些功能是系统自带，几乎不用开发的；而哪些功能又是可以通过调用第三方服务简单实现的。
2.2 常见的产品分类维度
用户需求角度 先说结论，从用户需求角度，把产品分为6大类：工具、内容、社交、交易、平台、游戏。但必须提前说明，这个分类的界限并没有那么严格，很多产品是多个分类的混合体。
盈利模式层面，好的工具可以直接卖钱，但很容易被别的产品用“工具免费，作为引流手段”的市场策略干掉。所以，工具通常是一种比较初级的产品形态。
平台的竞争优势，不在于IT系统本身，而在于平台的各种用户角色在平台上的内容、关系等沉淀。
游戏，打造平行世界 可大可小，一切皆可包容，是真实世界的副本。 千万不要小看了游戏，它可不仅仅是一个手机上无聊时打发时间的小东西，游戏里面可以融合进社交、交易等元素，往大了想，游戏甚至可以理解为是在创造平行世界，释放人类富余的生产力。
目标用户不同，2C的产品是个人用，2B的产品是企业使用，典型的如ERP及各种Saa S系统、协作工具、客服工具、HR财务系统等。
这也是为什么2B的产品，经常会有顾问型的销售团队，要设计复杂的销售路径。
2B重商业价值，2C重用户体验。
► 偏交互的用Native，偏浏览的用Web：交互指复杂操作，包括输入、选择等，Web往往支持得不好。
盈利模式基本可以分为两大类，俗称卖货的行当与卖人的行当。
3.1 产品概念的提出
任何一种用户的需求都有很多，其中最重要的那些，叫作刚性需求。 刚性需求要满足下面三个条件：真实、刚需、高频。 ► 真实：需求是真的存在，还是幻想出来的。我们要对需求的真伪做一个判断。经常听到用户说的可能都是一些伪需求，比如用户说“我希望能做到每天早起锻炼身体，你这个App能不能每天提醒我”，你真的做给他了，他可能懒得用，如果用户有心要锻炼，这是个闹钟可以解决的问题，如果无心，再提醒也白搭。 ► 刚需：特指需求是否强烈，不满足能否忍受。一些需求到底是不是很刚性，其实很难说。举个例子，要在很繁华的闹市区停车的话，可能更刚需的是要找一个车位，毕竟绕了20分钟停不下来实在受不了，相对弹性一点的可能是省停车费，能省点最好，实在省不了也就忍了，这是是否刚性的区别。 ► 高频，需求发生的频次是高是低。这比较容易理解，有的需求发生的频次可能每天都有，比如叫外卖，有的需求发生的频次可能一年才有一次，比如春运。有些需求2C低频，但2B就高频了，可以通过服务B来化解，比如家庭日常水电维修，对每家每户来说肯定是低频，但可以尝试作为小区物业的服务提供商。 同时满足以上三点很难，所以要综合考虑，满足刚性需求要优先于弹性需求。
口碑网的初衷很简单，李治国自己经常去一些餐馆吃饭，他发现很多餐馆味道不好价格又贵，或者卫生不好、服务员态度很差。他就想，要吐吐槽但是没地方吐，别人还得继续上当受骗，应该有一个什么东西，让这些黑店就不要有生意了，让好的餐馆生意越来越好。最后，就有了口碑网。
以上为开局思路，要点是：不要乱，先找定一个对手，打透了以后然后再考虑视野和格局，以及各种扩展。
初级的做法是列一个表格，对比一下几个产品，标出各种功能的有无，诸如A有B没有、C有D没有、AB都有但CD更好，等等。但是到底什么是“竞品”，很多人都理解错了。
这样的竞品分析，相对简单，瞄着和你做同样产品的人即可，好比猫眼和淘票票互盯，暴风影音和QQ影音互盯。而这种分析的结果，往往也只能带来一些功能层面上的优化，不会对产品方向带来什么新思路。
3.3 产品概念的筛选
行业资源，任何产品都需要，往往靠的是长时间在行业、产业的积淀。比如想做在线教育，团队里光有互联网人、能做出一个系统是不够的，还要考虑有没有人在教育行业待过五年十年，是否理解“学习”这个天然反人性的领域，懂不懂各种教育机构、政府部门的规则与潜规则，有没有足够多的讲师、课程资源，等等。
最本质的还是人，财和物都可以由人带过来。
最好的意愿是什么？是要发自内心地对这个事情特别有使命感，并且一直为之努力，感觉这辈子如果不做就白活了，我会特别偏好这种创业者。
意愿也不是某一天突然产生的，而是长时间的思考、沉淀的产物。对公司、对个人都一样，有了明确的意愿，做起事来才会有方向感、目标感。
从身边起步还有两个特殊优势：一是为身边人，甚至为自己做产品，能减小“误以为自己懂用户”的错误概率；二是找第一批精准用户更加容易，简化了项目启动过程。
愿意配合。因为他们受困扰很深，所以有人来帮助解决，自然很高兴。如果你的产品找不到几个很愿意尝试、积极配合的人，那只能说，你的产品概念有问题，几乎没有解决任何人的痛点；或者，有这样一群人，但你不认识，这表明你们团队的行业积累有缺失。
滴滴这家公司为例，种子用户也许就是公司在机场摆摊阶段每天遇到的那几十个人；核心用户为北京乃至各大城市的出租车司机，产品在切入点的选择上，通常先搞定供给端再找需求端；目标用户为出租车司机加上乘客，产品有了对目标用户的覆盖之后就可以形成一个价值闭环；滴滴打车扩张成滴滴出行后，又会覆盖到当初的潜在用户，例如有闲暇时间可以代驾的司机及可以开顺风车的车主。
4.1 需求采集方法的分类
电视机需求vs洗碗机需求。 电视机：装修好新家，大多数人都觉得应该有个电视，这是必需品，所以一定会买来放在客厅或卧室里，但之后可能一个月才开一次，几乎不用。 洗碗机：在国内因为大家都不觉得这是必需品，所以很少有人买。但如果不小心买了，用过之后发现洗得确实挺干净，每周能因此省下不少时间，就“根本停不下来”。 之所以选择这两种产品，是因为它们对应的需求，可以分别用来定义两种很典型的产品功能。 电视机需求：用户以为自己要，但有了并不用的产品功能。 洗碗机需求：用户以为自己不需要，但用过就离不开的产品功能。
4.3 用户、需求的再理解
4.3.3 用户：抽象到具象再到抽象 随着信息收集得越来越多，我们对用户的理解也越来越透彻，可以分为以下三个阶段。 ► 第一阶段，用户是抽象群体：在产品概念阶段，用户是假想的某一类人——目标用户、核心用户。 ► 第二阶段，用户是具象个体：需求采集时，我们要去接触一个个真实的用户，见活人，听故事，找感觉，发现“用户故事”。 ► 第三阶段，用户又是抽象群体：整理采集到的需求时，把真实用户再合并特征，定义出“人物角色”，并反向修正产品概念。
4.4 产品原则与初心
每个产品的初心不一定只有一个，其实知乎还有其他一些美好的初心，比如“每个人都可以在某一时刻成为某些人的老师”。
4.5 延伸阅读与练习
[插图]
5.1 从问题到解决方案
在一个团队中，技术人员的思维侧重方法中心，业务人员的思维侧重问题中心，而产品人员则要融合这两种思维——需要先“问题中心”，尽快找到“用户需求”，回答Why和What；然后“方法中心”，最终设计出“产品功能”来回答How。
5.2 Y模型的基本概念
乔布斯曾经说过，“你千万不要问用户，因为用户根本不知道自己需要什么，直到你把产品摆在他的面前，他才会跟你说，这不是我想要的”。然而，有好多产品经理对这句话的理解有误，认为乔布斯说的是不要听用户的，不要做用户调研。其实，乔布斯的重点是不要照着做。而且，乔布斯对人性的洞察，非常人能比，就算他可以做到特立独行、不问用户，绝大多数的产品经理也做不到，所以千万不要“没有乔布斯的命，却有乔布斯的病”。
6.1 一个功能的DNA
俗话说，产品经理推动工程师实现功能有三宝：竞品已搞，老板想要，开发量小。如果不行，再上杀招，求求你了好不好。
一个需求是不是真的，是不是刚性，有一个简单的判断原则，就是问自己这样一个问题：“当你没有做这个产品功能时，用户是不是在设法解决，甚至已经在用某种低效的方式来解决这个问题？”如果答案是肯定的，那么说明需求真的很强烈。
一个产品要大成，靠的就是用户与你产生复杂的积极性情感。所以，很多工具都在尽力向社区和个性化的方向靠拢，其实都是为了让用户跟自己产生情感。
往往，越想让用户简单，系统就要设计得越复杂。 所以，针对成本的初评来细化功能，细化到什么粒度是很讲究的事情。粒度太粗则没法评估准确，而太细又会浪费时间。这里面有个有趣的悖论：开发说你不细化我就无法评估，产品说你不评估我就不知道是否值得细化，双方各执一词，形成死循环。 要想正确看待这一悖论，需要双方心里都清楚，功能细化有可能给成本带来很多方面的影响，最终减少影响也离不开大家的共同努力。 而要在没细化时就能评估得相对准确，要靠团队默契。想象一下，如果产品和技术团队都很成熟，对彼此的人员情况很熟悉，对现有产品、技术架构也很熟悉，具体表现为产品经理知道技术人员的能力，了解功能实现的基本可行性；技术人员理解产品业务，能预测将来会扩展的地方，那么早期的评估一定会更加准确。 如果细化之后工作量确实比预想的大了很多，我们还可以灵活分割，把一个大功能切分成更细的模块，按照性价比分期实现，从而在保证产品迭代节奏的前提下，逐步完成工作。
Team Estimation Game和Planning Poker
所以，先通过人肉跑流程来验证模式，使用量上来后再用IT系统来提升效率、实现规模化效益，是常见的操作方式。一个流程在效率可接受时，不一定非要做一个产品出来。千万不要因为我们是产品经理，为了刷存在感，就要把各种东西都做成IT系统。产品只是一种解决方案，人工服务也是，这里面的核心考量是投入产出比。
6.2 功能打包，确定MVP
我一直有个观点，当一个产品开始考虑“换肤”，就说明这个产品进入了成熟期，可以把资源抽调出来去做更重要的事情了。 段子里是这样说的： 公司有个技术牛人，某产品助理向他提需求，牛人一看内容很扯，质问“你觉得这个需求有价值吗？” 对方诚恳回答：“没价值，但是我总得写周报啊。” 牛人想了一分钟，回答说“好吧，我帮你做，因为我也得写周报啊。” 而“换肤”就是这样的需求，一个能满足产品技术团队“写周报”的需求，能满足老板“识别投入过剩”的需求。
7.3 组队：聊聊初创团队
理想的初创团队，当然是熟识多年，底层价值观相同，方法论、能力、性格互补的一群人，但这群人通常不会一开始就凑齐，往往需要经历“借事修人”到“因人成事”的转化。
我们始终遵循“奥卡姆剃刀”原理，每时每刻都在考虑用最低成本的方式来满足需求。